KEPEMIMPINAN

Manajer versus pemimpin

Haruskah semua manajer menjadi pemimpin ?, sebaliknya, haruskah semua pemimpin itu manajer? Karena belum ada yang mampu membuktikan melalui riset atau argumentasi penalaran bahwa kemampuan kepemimpinan merupakan halangan bagi manajer, kita boleh mengatakan bahwa manajer itu idealnya haruslah juga menjadi pemimpin.
Oleh karena itu, definisi pemimpin adalah orang yang mampu memengaruhi orang  lain dan memiliki wewenang manajerial. Lalu apa itu kepemimpinan? Kepemimpinan adalah proses memengaruhi kelompok menuju tercapainya sasaran.

Teori kepemimpinan awal

Kepemimpinan selalu menjadi isu yang sangat diperhatikan dari awal orang-orang berkumpul ke dalam kelompok untuk mencapai sasaran. Akan tetapi, tidak sampai permulaan abad keduapuluh para peneliti mulai mempelajari kepemimpinan. Teori-teori kepemimpinan awal itu berfokus pada pemimpin (teori ciri) dan cara pemimpin itu berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku).

•         Teori ciri

Riset kepemimpinan di tahun 1920-an dan 1930-an berfokus pada ciri pemimpin karakteristik yang mungkin digunakan untuk membedakan pemimpin dari  non  pemimpin. Maksudnya adalah mengisolasi saru ciri  atau lebih yang dimiliki pemimpin, tetapi tidak memiliki non pemimpin. Beberapa ciri yang  dipelajari itu meliputi postur fisik, penampilan, kelas social, stabilitas emosi, kecekatan berpidato, dan kemampuan bersosialisasi. Adapun tujuh ciri yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif meliputi hasrat, keinginan memimpin, kejujuran dan integritas,kepercayaan diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang  terkait dengan pekerjaan dan ekstraversi.

•         Teori perilaku

Teori-teori kepemimpinan yang mengenali perilaku dengan membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif. Para peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku akan memberikan jawaban yang lebih pasti tentang sifat kepemimpinan daripada teori ciri perilaku. Ada 4 studi perilaku pemimpin utama yang perlu kita lihat :

1.    Studi Universitas Iowa

Studi universitas iowa mempelajari tiga gaya kepemimpinan. Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi karyawan.  Gaya demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan. Gaya laissez-faire menggambarkan pemimpin yang umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai .

 2.    Studi Ohio State

Studi ohio state mengenali dua dimensi penting perilaku pemimpin.  Dimensi yang pertama disebut pengusulan struktur, yaitu mengacu pada seperti apa pemimpin mendefinisikan dan menyusun peranannya dan peran anggota kelompok untuk mencapai sasaran. Dimensi itu meliputi perilaku yang mencakup usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja, dan sasaran. Dimensi yang kedua disebut pertimbangan, yang didefinisikan sebagai seberapa jauh hubungan kerja pemimpin bercirikan saling percaya dan hormat terhadap ide dan perasaan para anggota kelompok. 

 

3.    Studi  Universitas Michigan

Kelompok Michigan menghasilkan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu berorientasi karyawan dan berorientasi produksi. Pemimpin yang berorientasi karyawan digambarkan menekankan hubungan antar pribadi; mereka memberikan perhatian pribadi ke kebutuhan para pengikutnya dan menerima perbedaan individu antar anggota kelompok. Pemimpin yang berorientasi produksi, sebaliknya, cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan, sangat memerhatikan penyelesaian tugas kelompoknya, dan menganggap anggota kelompok sebagai sarana untuk mencapai hasil.

4.    Kisi manajerial

Dimensi perilaku dari studi kepemimpinan awal itu menjadi dasar untuk pengembangan kisi-kisi dua dimensi untuk menilai gaya kepemimpinan. Kisi-kisi manajerial itu menggunakan dimensi perilaku “memerhatikan orang”dan “memerhatikan produksi”. Memerhatikan orang yaitu dengan mengukur perhatian pemimpin terhadap bawahan (rendah sampai tinggi). Memerhatikan produksi yaitu dengan mengukur perhatian pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan pada skala 1 sampai 9 (rendah sampai tinggi).

Teori Kepemimpinan  Kontingensi
Dalam bagian ini kami ingin membalas empat teori kontingensi; teori Fiedler, Hershey-Blanchard, partisipasi pemimpin, dan model alur sasaran. Masing-masing melihat pendefinisian gaya kepemimpinan dan situasi serta usaha untuk menjawab kontingensi jika-maka (jika situasi saya seperti ini, maka gaya kepemimpinan terbaik yang dapat saya gunakan adalah seperti ini).

•         Model Fiedler
Model kontingensi fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya, serta situasi yang memungkinkan pemimpin mengendalikan dan memengaruhi. Riset Fiedler menyingkapkan tiga dimensi kontingensi yang mendefinisikan factor-faktor situasi utama untuk menentukan efektifitas pemimpin, yakni :

1. Hubungan pemimpin-anggota : tingkat kepercayaan, keyakinan, dan rasa hormat bawahan terhadap    pemimpin mereka; diperingkat sebagai baik atau buruk.
2. Struktur tugas : tingkat formalisasi dan pemroseduran tugas-tugas kerja; diperingkat sebagai tinggi atau rendah
3. Sekuasaan posisi : tingkat pengaruh pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kekuasaan, seperti memperkerjakan, memecat, menerbitkan, menaikkan pangkat, dan menaikkan gaji; diperingkat sebagai kuat atau lemah.

•         Teori kepemimpinan situasional Hershey dan Blanchard

Paul Hershey dan Ken Blanchard telah membangun teori kepemimpinan yang memperoleh  pengikut yang kuat dari para spesialis pengembangan manajemen. Model yang disebut teori kepemimpinan situasional (SLT, situational leadership theory) itu adalah teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan para pengikutnya. SLT menggunakan kedua dimensi kepemimpinan yang sama dengan yang disebutkan oleh Fiedler. Akan tetapi , Hershey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-masing sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkannya ke dalam empat gaya kepemimpinan tertentu yang digambarkan sebagai berikut .

1. Mengatakan (tugas tinggi-hubungan rendah): pemimpin mendefinisikan peran dan member tahu orang apa, bagaimana, kapan, dan di mana harus melakukan berbagai tugas.
2. Menjual (tugas tinggi-hubungan tinggi): pemimpin memberikan perilaku arahan dan bantuan.
3. Berpartisipasi (tugas rendah hubungan tinggi): pemimpin dan pengikutnya berbagi pengambilan keputusan; peran utama pemimpin adalah memfasilitasi dan berkomunikasi.
4. Mendelegasikan (tugas rendah-hubungan rendah): pemimpin memberikan sedikit arahan atau bantuan.

•         Model partisipasi pemimpin

Model kontingensi awal lainnya dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton adalah Model partisipasi dalam pembuatan keputusan. Model yang dikembangkan pada awal 1970-an itu mengatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan supaya dapat mencerminkan struktur tugasnya-yang bersifat rutin, non-rutin, atau di antara keduanya. Model partisipasi pemimpin telah berubah karena berbagai  studi senantiasa memberikan pandangan dan pemahaman tambahan atas gaya  kepemimpinan yang efektif. Model terkini  mencerminkan keputusan bagaimana dan dengan  siapa dibuat dan menggunakan variasi dari lima gaya kepemimpinan yang sama yang dikenali  dengan model asli seperti berikut :

1. Mengambil keputusan : pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya atau menjualnya ke kelompok.
2. Berkonsultasi secara perorangan : pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok secara perorangan, memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan.
3. Berkonsultasi secara kelompok : pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok dalam pertemuan, memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan.
4. Memfasilitasi : pemimpin mempresentasikan masalah ke kelompok dalam pertemuan dan bertindak sebagai fasilitator, mendefinisikan masalah dan batas-batas keputusan yang harus dibuat.
5. Mendelegasikan : pemimpin mengizinkan kelompok membuat keputusan di dalam batasan yang telah dirumuskan.

•         Model alur-sasaran

Sekarang ini, salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan adalah teori alur-sasaran, yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikut-pengikutnya mencapai sasaran mereka dan memberikan arahan dan dukungan yang perlu guna menjamin agar sasaran itu cocok dengan tujuan keseluruhan kelompok atau organisasi tersebut. Teori alur-sasaran yang dikembangkan oleh Robert House itu merupakan model kepemimpinan kontingensi yang mengambil unsur-unsur kunci teori pengharapan tentang motivasi. Istilah “alur-sasaran” diambil dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif itu memperjelas alur untuk membantu pengikut mereka berangkat dari tempat mereka berada ke pencapaian sasaran kerja dan membuat perjalanan melalui alur itu lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan jebakan di jalan.
House mengidentifikasikan empat perilaku pemimpin sebagai berikut :

1. Pemimpin yang direktif (mengarahkan) : member kesempatan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka, menjadwal pekerjaan yang harus dilakukan, dan memberi bimbingan spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas.
2. Pemimpin yang suportif (membantu) : bersikap bersahabat dan peduli terhadap kebutuhan bawahan .
3. Pemimpin yang partisipatif (berpartisipasi) : berunding dengan bawahan dan menggunakan saran mereka sebelum membuat keputusan.
4. Pemimpin yang berorientasi prestasi : menentukan sasaran yang menantang dan mengharapkan bawahan bekerja pada tingkat yang paling tinggi.

Pendekatan terbaru pada kepemimpinan
alam bagian ini, kita ingin melihat tiga pendekatan kontemporer di bidang kepemimpinan yang mencakup kepemimpinan transformasional-transaksional , kepemimpinan kharismatis-visionari, dan kepemimpinan tim.

•         Kepemimpinan transformasi-transaksional
Kebanyakan teori kepemimpinan yang disajikan dalam bab ini telah menggambarkan pemimpin transaksional, yaitu pemimpin yang membimbing atau memotivasi pengikutnya menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan persyaratan tugas. Namun, ada jenis pemimpin lain yang member inspirasi pengikutnya untuk bertindak melebihi kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu mempunyai dampak yang dalam dan luar biasa pada pengikutnya.  Mereka adalah pemimpin transformasional.

•         Kepemimpinan kharismatik – visioner
Jeff Bezos, pendiri dan CEO Amazon.com, adalah seseorang yang memancarkan energy, antusiasme, dan gerak. Bezos adalah pemimpin kharismatik, yakni pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Kepemimpinan visioner melampaui karisma karena kemampuannya menciptakan dan menyatakan visi yang realitas, layak dipercaya, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tumbuh dan memperbaiki situasi sekarang.

•         Kepemimpinan tim
Kepemimpinan makin banyak berlangsung di dalam konteks tim. Karena semakin banyak organisasi menggunakan tim, peran pemimpin dalam membimbing anggota-anggota tim menjadi semakin penting. Peranan pemimpin tim; pertama, pemimpin tim adalah penghubung dengan pihak luar. Pihak luar dapat mencakup manajemen yang lebih ata,  tim internal lain, pelanggan, atau pemasok. Selanjutnya, pemimpin tim adalah penyelesaian masalah. Apabila tim itu menghadapi masalah dan minta bantuan, pemimpin tim hadir dalam rapat dan membantu mencoba memecahkan masalah itu. Ketiga, pemimpin tim adalah manajer konflik. Apabila muncul pertikaian, pemimpin membantu memproses konflik itu. Pada akhirnya, pemimpin tim adalah Pembina. Mereka memperjelas harapan dan peran,mengajar, menawarkan dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang perlu untuk membantu para anggota tim mempertahankan tingkat kinerja mereka yang tinggi.

Isu kepemimpinan di abad kedua puluh satu
Para pemimpin diabad kedua puluh satu menghadapi beberapa isu kepemimpinan yang penting. Dalam bagian ini, kita akan melihat beberapa isu tersebut yang meliputi mengelola kekuasaan, membangun kepercayaan, memberikan kepemimpinan moral, memberikan kepemimpinan online, member wewenang pada karyawan, kepemimpinan antar budaya, perbedaan jenis kelamin dalam kepemimpinan, kematian dari kepemimpinan yang heroic, dan menjadi pemimpin yang efektif.

•         Mengelola karyawan
Lima sumber kekuasaan pemimpin telah dikenali :

1. Kekuasaan legitimasi dan wewenang adalah sama. Kekuasaan legitimasi merupakan kekuasaan yang dimiliki seseorang sebagai hasil kedudukannya dalam hirarki organisasi formal.
2. Kekuasaan pemaksaan adalah kekuasaan yang ada pada kemampuan pemimpin untuk menghukum atau mengendalikan.
3. Kekuasaan pemberian imbalan adalah kekuasaan untuk memberikan manfaat atau imbalan positif.
4. Kekuasaan keahlian adalah pengaruh yang didasarkan pada keahlian, keterampilan, khusus, atau ilmu pengetahuan.
5. Kekuasaan acuan adalah kekuasaan yang muncul karena adanya  sumber daya atau ciri pribadi yang dikehendaki.

•         Membangun kepercayaan

Dalam lingkungan yang tidak pasti sekarang ini, pertimbangan yang penting bagi pemimpin adalah membangun kepercayaan dan kredibilitas. Kredibilitas menggambarkan pengikut-pengikut menganggap seseorang sebagai jujur, kompeten, dan mampu menimbulkan ilham. Sedangkan kepercayaan adalah keyakinan akan integritas watak dan kemampuan seorang pemimpin. Riset telah mengidentifikasi lima dimensi yang membentuk konsep kepercayaan :

1. Integritas : kejujuran dan kelugasan
2. Kompetensi : pengetahuan dan keterampilan teknis serta antarpribadi
3. Konsistensi : keandalan, kemampuan diramalkan, dan penilaian yang baik dalam menangani situasi
4. Loyalitas : kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan fisik dan perasaan seseorang
5. Keterbukaan : kerelaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas

•         Memberikan kepemimpinan local

Topik tentang kepemimpinan dan etika secara mengejutkan hanya menerima sedikit perhatian. Hanya baru-baru ini para peneliti etika dan kepemimpinan mulai mempertimbangkan dampak etika dalam kepemimpinan. Mengapa sekarang? Satu alasan yang mungkin adalah makin besarnya minat umum dalam etika di seluruh bidang manajemen. Ketika orang-orang mendengar tentang pelanggaran keuangan, tidak heran karyawan menuntut pemimpin perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memberikan kepemimpinan moral dan etika. Etika adalah bagian dari kepemimpinan dalam berbagai cara. Misalnya, pemimpin transformasional membidani sifat moral ketika mereka berusaha untuk mengubah sikap dan perilaku para bawahannya.

•    Memberikan kepemimpinan online

Dalam lingkungan virtual, pemimpin mungkin perlu mempelajari keahlian komunikasi baru agar tampak efektif. Untuk menyampaikan kepemimpinan online secara efektif, manajer harus menyadari bahwa mereka mempunyai pilihan dalam kata-kata, struktur , nada dan gaya komunikasi digitalnya dan waspada terhadap ekspresi emosi. Salah satu tantangan dalam kepemimpinan online adalah mengelola  kinerja. Bagaimana caranya? Dengan mendefinisikan, memfasilitasi, dan mendorongnya. Ketika pemimpin mendefinisikan kinerja, adalah penting untuk memastikan semua anggota tim virtual memahami tujuan ini, tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan itu, dan bagaimana pencapaian tujuan akan dinilai. Pemimpin online juga harus bertanggung jawab untuk memfasilitasi kinerja. Ini berarti mengurangi atau menghapuskan hambatan untuk kinerja yang sukses dan memberikan sumber daya yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan. Akhirnya, pemimpin online bertanggung jawab untuk mendorong kinerja dengan memberikan imbalan yang layak yang benar-benar dihargai oleh karyawan virtual.

•         Memberdayakan pada karyawan

Para manajer semakin banyak memimpin melalui pemberdayaan karyawan mereka. Pemberdayaan meliputi meningkatkan keleluasaan pengambilan keputusan bagi para karyawan. Berjuta-juta karyawan dan tim karyawan membuat keputusan operasi utama yang langsung memengaruhi pekerjaan mereka. Mengapa semakin banyak perusahaan memberdayakan karyawannya? Salah satu alasannya adalah perlunya keputusan cepat oleh mereka yang paling mengetahui permasalahan-sering mereka adalah orang di tingkat organisasi yang lebih rendah.

•         Kepemimpinan antar budaya

Kesimpulan umum yang muncul dari riset kepemimpinan ialah para pemimpin yang efektif tidak menggunakan satu gaya saja. Mereka menyesuaikan gaya dengan situasinya. Meskipun tidak disebut secara tegas, budaya nasional tentu merupakan variabel situasi yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif. Budaya nasional dapat memengaruhi kepemimpinan karena memengaruhi cara bawahannya merespon. Pemimpin tidak dapat (dan tidak seharusnya) memilih gaya sesuka hati. Mereka dibatasi oleh kondisi budaya yang dianut bawahannya. Beberapa orang menganjurkan daya tarik universal dari karakterisktik pemimpin transformasional ini diperlukan untuk menekan menuju teknologi yang umum dan praktik manajemen, sebagai akibat dari daya saing global dan pengaruh multinasional.

•         Perbedaan jenis kelamin dan kepemimpinan

Dahulu ada masa ketika pertanyaan, “apakah kaum pria dan kaum wanita itu memimpin dengan cara yang berbeda?”dapat dengan tepat dicap sebagai masalah yang sangat akademis-menarik, tetapi tidak terlalu relevan. Hal itu jelas tidak berlaku lagi sekarang! Berjuta-juta kaum wanita sekarang ini menduduki posisi manajemen. Berjuta-juta lagi akan terus bergabung ke jajaran manajemen. Sejumlah kajian telah memusatkan perhatian pada gender dan gaya kepemimpinan telah diselenggarakan dalam tahun-tahun belakangan ini. Kesimpulan umumnya ialah bahwa pria dan wanita memang menggunakan gaya yang berlainan. Lebih khusus, kaum wanita cenderung menempuh gaya yang lebih demokratis atau partisipatif dan kurang otokratis atau direktif disbanding gaya kaum pria. Kaum wanita lebih cenderung mendorong keikutsertaan , berbagai informasi dan kekuasaan dan berusaha meningkatkan harga diri para bawahan. Jadi walaupun gaya kepemimpinan pria dan wanita berbeda , kita sebaiknya jangan menganggap bahwa salah satu selalu lebih disukai daripada yang lain.

 

•         Kematian Kepemimpinan yang heroic.

Pemimpin bisnis tampaknya kehilangan kemasyhurannya. Kapan dan bagaimana pemimpin perusahaan beralih dari visioner, pahlawan yang dikenang selama hidup yang terkenal hampir seperti bintang rock, menjadi dimaki-maki seperti penjahat. Kematian pandangan “pemimpin yang  heroic” di abad kedua puluh satu disebabkan oleh arogansi, ketamakan, dan hype.  Tapi pada kenyataannya, pemimpin perusahaan seharusnya jangan pernah dianggap sebagai pahlawan super pada awalnya. Mereka tak mempunyai semua jawaban. Dan mereka tentu tak dapat  menjalankan perusahaan sendirian. Mitos “CEO penyelamat” yang dapat sendirian meluaskan dan memperkaya perusahaan hanyalah suatau mitos berdasar pada ide yang mempunyai visi dan kemampuan untuk mengilhami orang lain untuk mencapai visi yang membuat CEO bernilai ratusan juta dolar yang dibayar oleh mereka. Walaupun pemimpin heroic ini mungkin tak nyata, ini tak berarti CEO tak berkaitan. Malahan, peranan sebagai pemimpin organisasional perlu diubah.

•         Menjadi  pemimpin yang efektif

Organisasi memerlukan pemimpin yang efektif. Dua hal yang berhubungan untuk menjadi pemimpin yang efektif adalah pelatihan pemimpin dan menyadari bahwa kadang kala menjadi pemimpin yang efektif berarti tak memimpin.

 

1.    Pelatihan pemimpin

Organisasi di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar, yen, dan euro pada pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. Walaupun banyak uang telah dihabiskan untuk pelatihann dan memberikan keuntungan berlipat ganda, ulasan kita menganjurkan bahwa ada beberapa hal yang dapat dilakukan manajer untuk memperoleh efek yang maksimal dari pelatihan kepemimpinan. Pertama, mari kita kenali yang nyata. Beberapa orang tak mempunyai apa yang diperlukan untukmenjadi seorang pemimpin. Contohnya, bukti menunjukkan bahwa pelatiihan kepemimpinan cenderung lebih sukses pada seseorang yang dapat memonitor dirinya sendiri dengan baik daripada mereka yang kurang baik dalam memonitor dirinya sendiri. Orang-orang semacam itu mempunyai keluwesan untuk mengubah perilaku mereka ketika ada situasi yang berbeda . Selain itu, organisasi dapat menemukan bahwa orang-orang dengan tingkat ciri yang lebih tinggi yang disebut motivasi untuk memimpin lebih dapat diterima pada peluang pengembangan kepemimpinan.

2.    Kadang-kadang kepemimpinan itu tidak relevan

Pendapat bahwa beberapa gaya kepemimpinan tertentu akan senantiasa efektif tanpa memerhatikan situasinya mungkin tidak  benar. Kepemimpinan mungkin tidak senantiasa penting ! Data dari banyak studi menunjukkan bahwa, dalam banyak situasi, setiap perilaku yang disampaikan oleh pemimpin tidaklah relevan. Dengan kata lain, individu, jabatan, dan variabel organisasi tertentu dapat berfungsi sebagai “pengganti pemimpin”, menyangkal pengaruh itu. Misalnya, karakteristik bawahan seperti pengalaman, latihan, orientasi “profesional,” atau kebutuhan akan kebebasan dapat menetralisir pengaruh pemimpin. Karakteristik itu dapat menggantikan kebutuhan bawahan akan dukungan atau kemampuan pemimpin menciptakan struktur dan mengurangi ambiguitas tugas. Demikian juga, pekerjaan-pekerjaan yang pada dasarnya tidak ambigu dan rutin atau yang secara instrinsik memuaskan akan menuntut sedikit saja variabel kepemimpinan itu. Akhirnya, karakteristik organisasi, seperti sasaran formal yang tegas, prosedur, dan peraturan yang kaku, atau kelompok kerja yang erat dapat berfungsi menggantikan kepemimpinan formal.